上海市閔行區(qū)蓮花南路2700弄50號(hào)，佇立著被譽(yù)為“中國(guó)版ZARA”——拉夏貝爾的新辦公大樓，遠(yuǎn)處眺望，極具設(shè)計(jì)感的多棟建筑尤為醒目。
2018年夏，這家于滬港兩地上市的服裝企業(yè)“喬遷”至此，并在隨后醞釀著要打一個(gè)完美的業(yè)績(jī)翻身仗，但至今未能如愿。
近日，拉夏貝爾兩度推遲的2019年年報(bào)終于披露。去年，在營(yíng)業(yè)收入下降24.66%的同時(shí)，其凈虧損高達(dá)21.66億元。因?yàn)檫B續(xù)兩年虧損，自7月1日開始，拉夏貝爾被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示。
2014年10月，拉夏貝爾在港交所上市，2017年9月又順利登陸上交所，一度風(fēng)頭無(wú)兩。但此后，這家企業(yè)即進(jìn)入發(fā)展低谷：業(yè)績(jī)下滑、門店收縮、資產(chǎn)售賣……與之相伴的，轉(zhuǎn)型變革也成為了拉夏貝爾近兩年的關(guān)鍵詞。
今年，拉夏貝爾設(shè)定了扭虧“目標(biāo)”。對(duì)于是否有信心實(shí)現(xiàn)，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興日前在接受《國(guó)際金融報(bào)》記者采訪時(shí)謹(jǐn)慎且低調(diào)回復(fù)了兩字：“還好”。
過(guò)去兩周，《國(guó)際金融報(bào)》記者聯(lián)系采訪了多位拉夏貝爾離職、在職人員以及熟悉公司的資深投資者，試圖復(fù)盤這家服裝企業(yè)過(guò)往的發(fā)展歷程。有采訪對(duì)象坦言，拉夏貝爾曾憑借產(chǎn)品、成本和渠道的優(yōu)勢(shì)斬獲市場(chǎng)，但盤面越大也意味著“包袱”越重，外部環(huán)境在變，拉夏貝爾也不得不變。
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“冒險(xiǎn)家”邢加興
拉夏貝爾是公司名也是品牌名。根據(jù)坊間的傳聞，邢加興醞釀這一品牌時(shí)，正居住在一條名叫拉夏貝爾的法國(guó)風(fēng)情小街上。因?yàn)橄氚逊▏?guó)浪漫的風(fēng)情帶回中國(guó)，他便借用了這條小街的名字。
談企業(yè)發(fā)展不妨先談創(chuàng)始人。“草根出身”“有情有義”“低調(diào)不多言”……這些從接近過(guò)邢加興的人士口中蹦出來(lái)的詞語(yǔ)似乎拼湊出了這名上市服裝企業(yè)實(shí)控人的“畫像”。
事實(shí)上，邢加興鮮少“拋頭露面”，在諸多報(bào)道中，他均被描述為一個(gè)嗅覺(jué)靈敏且大膽的創(chuàng)業(yè)者。
據(jù)悉，邢加興并非出生在設(shè)計(jì)世家。1992年，20歲的邢加興懷揣著幾百元到省城福州買樹苗。當(dāng)時(shí)，一個(gè)職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校正在招生，瞄準(zhǔn)服裝設(shè)計(jì)，邢加興報(bào)了名。這一決定改變了他的一生。
在臺(tái)資企業(yè)上過(guò)班，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的九死一生，從代理品牌到經(jīng)營(yíng)自主品牌，邢加興的服裝之路一度走得頗為曲折。有報(bào)道曾指出，1998年，年輕的邢加興向他人籌集了50萬(wàn)元的注冊(cè)資本，拉上幾名設(shè)計(jì)師和銷售就成立了拉夏貝爾。
智多多創(chuàng)客平臺(tái)創(chuàng)始人胡剛曾于拉夏貝爾任職執(zhí)行董事、高級(jí)常務(wù)副總裁，他告訴《國(guó)際金融報(bào)》記者，邢加興很有拼搏意識(shí)，喜歡日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念，也很喜歡看書。“和大家相處沒(méi)有架子，跟內(nèi)部團(tuán)隊(duì)打成一片”。
離開拉夏貝爾有一段時(shí)間的張乾(化名)也向記者表示，邢加興“很專業(yè)”，對(duì)服裝和產(chǎn)品了解，一直在服裝領(lǐng)域耕耘。
拉夏貝爾在職人士徐風(fēng)(化名)則稱，邢加興為人低調(diào)，話不多。
但顯然，邢加興骨子里也有冒險(xiǎn)精神，一篇題為《奮斗者邢加興》的報(bào)道中指出，2003年非典期間，全國(guó)零售業(yè)遭受重創(chuàng)之際，邢加興卻逆勢(shì)加大馬力進(jìn)行生產(chǎn)。非典過(guò)后，人們涌入商場(chǎng)，拉夏貝爾的囤貨被一掃而空。
就是在這樣一位“掌舵手”的帶領(lǐng)下，創(chuàng)業(yè)初期的拉夏貝爾迅速成長(zhǎng)。天眼查顯示，2007年底，拉夏貝爾即獲得了來(lái)自新寶聯(lián)和金露服裝的4000萬(wàn)元A輪融資。
即使離開拉夏貝爾有些不舍，但劉宵(化名)仍在回憶過(guò)往時(shí)稱，“邢總確實(shí)是很有情義的人，草根出身的老板，很有意思的人生。”
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從“加速”到“失速”
對(duì)于拉夏貝爾來(lái)說(shuō)，在度過(guò)了第一個(gè)十年的創(chuàng)業(yè)期后，其經(jīng)歷的第二個(gè)十年(2009年至2018年)在公司發(fā)展過(guò)程中具有里程碑意義。
2010年，聯(lián)想投資宣布注資拉夏貝爾。根據(jù)投資界同年11月的一篇文章，彼時(shí)，拉夏貝爾在全國(guó)的門店不足千家。邢加興在接受采訪時(shí)表示，聯(lián)想投資帶來(lái)的不僅有資金，更有對(duì)企業(yè)管理的支持。
2012年，拉夏貝爾排隊(duì)沖刺IPO，但次年，拉夏貝爾出現(xiàn)在了證監(jiān)會(huì)公布的“終止審查”企業(yè)名單中。此后，拉夏貝爾向港交所遞交了IPO申請(qǐng)。
“投資人進(jìn)來(lái)是希望退出的，A股走不通就走港股了。”接近并長(zhǎng)期關(guān)注拉夏貝爾的資深投資人江山(化名)這樣告訴《國(guó)際金融報(bào)》記者。
另?yè)?jù)胡剛透露，當(dāng)年，為了在港交所順利上市，還曾由其帶領(lǐng)推進(jìn)了拉夏貝爾的全渠道業(yè)務(wù)變革。
2014年，頂著“中國(guó)版ZARA”名號(hào)的拉夏貝爾成功登陸了港股市場(chǎng)。2017年9月，在多次闖關(guān)A股后，拉夏貝爾又順利登陸上交所。
自資本進(jìn)入后，圍繞著拉夏貝爾的一個(gè)關(guān)鍵詞即是“擴(kuò)張”。2011年之前，拉夏貝爾僅有3個(gè)女裝品牌，門店數(shù)量不足2000個(gè)。2012年，其明確提出“多品牌、直營(yíng)為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，陸續(xù)推出多個(gè)新品牌。2015年以后，公司基本停止內(nèi)部新培育品牌，主要通過(guò)投資合作的方式拓展新的品牌。到2017年底，公司經(jīng)營(yíng)品柜數(shù)量達(dá)到9448個(gè)。
徐風(fēng)表示，那段時(shí)間，公司的動(dòng)作確實(shí)很多，“一開始還是會(huì)讓人有些興奮”。
拉夏貝爾方面曾向《國(guó)際金融報(bào)》記者坦言，2011年-2017年，結(jié)合公司不斷推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直營(yíng)為主”的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，從而實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模不斷增長(zhǎng)。
期間快速的外延擴(kuò)張是邢加興的想法還是資本主導(dǎo)?對(duì)此，前述人士并未直接給出看法。但江山告訴記者，對(duì)于這家從0發(fā)展到100億的女裝龍頭來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人會(huì)有強(qiáng)大的影響力。“資本在企業(yè)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候不會(huì)輕易干預(yù)創(chuàng)始人的決策”。
也是自2017年開始，拉夏貝爾的業(yè)績(jī)出現(xiàn)“波瀾”。2017年，拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)4.99億元，同比下降6.29%。
2018年，拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入101.76億元，同比下降2.58%;凈利潤(rùn)為-1.6億元，同比下降132%，這是拉夏貝爾上市以后首度出現(xiàn)虧損。彼時(shí)，其提及的原因包括國(guó)內(nèi)大眾服飾零售市場(chǎng)持續(xù)低迷、公司直營(yíng)店銷售低于預(yù)期等。
和業(yè)績(jī)下滑相伴的是拉夏貝爾門店的迅速“縮水”。2018年，其直營(yíng)品柜凈減少179個(gè)。2019年，其境內(nèi)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)較2018年底凈減少4391個(gè)。
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經(jīng)營(yíng)巨變背后
高峰時(shí)期的拉夏貝爾，市值遠(yuǎn)超百億元，而現(xiàn)在其市值已不足20億元。這背后，究竟是哪些步驟出了問(wèn)題?
事實(shí)上，拉夏貝爾已經(jīng)深刻思考過(guò)這一問(wèn)題。去年8月份，在接受《國(guó)際金融報(bào)》記者采訪時(shí)，拉夏貝爾方面就表示，公司原有的“多品牌、直營(yíng)為主”戰(zhàn)略，為公司帶來(lái)了多年的快速發(fā)展，使公司成為了國(guó)內(nèi)女裝市場(chǎng)的頭部企業(yè)，但是隨著市場(chǎng)的不斷變化，這種經(jīng)營(yíng)模式面臨人工、租金等運(yùn)營(yíng)成本日益增加的巨大壓力。
拉夏貝爾曾深刻總結(jié)過(guò)此前的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)的挑戰(zhàn)，比如拓展新品牌需要投入新的、更多的經(jīng)營(yíng)資源;新品牌處于培育期會(huì)出現(xiàn)虧損，拖累公司當(dāng)期利潤(rùn);以及如何避免品牌雷同的問(wèn)題，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化定位，將有可能出現(xiàn)對(duì)于目標(biāo)消費(fèi)群體不夠清晰聚焦，也會(huì)導(dǎo)致超額資源投入帶來(lái)產(chǎn)出低效的情況。另外，在資源有限的背景下，其要面臨如何在老品牌發(fā)展、新品牌培育、對(duì)外投資合作等方面有效分配資源的問(wèn)題。
在談及內(nèi)部品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，徐風(fēng)用了一個(gè)詞：非常厲害。“內(nèi)部品牌比較多，也就形成了很多內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，但是這些競(jìng)爭(zhēng)往往又都是在同一個(gè)點(diǎn)上發(fā)生，比如我做這個(gè)款，你也做這個(gè)款，結(jié)果可想而知”。
在江山看來(lái)，拉夏貝爾在第二個(gè)十年通過(guò)兩地上市募集了大量資金，企業(yè)成長(zhǎng)迅速，有一定的“天時(shí)、地利和人和”。“它抓住了購(gòu)物中心新型渠道戰(zhàn)略性崛起的機(jī)遇，全直營(yíng)擴(kuò)張，一直在學(xué)習(xí)快時(shí)尚的技術(shù)，產(chǎn)品偏日韓風(fēng)，且成本控制也非常成功。”他指出，在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境繁榮、行業(yè)發(fā)展迅速的背景下，拉夏貝爾的成功不是偶然。但此后，購(gòu)物中心面臨過(guò)剩的局面，拉夏貝爾的門店也是如此。“近萬(wàn)家門店的管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的考驗(yàn)，那么多的品牌，相互間的定位、人才的選用和育留(都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題)，隨著規(guī)模擴(kuò)展，自身的劣勢(shì)和不足就顯現(xiàn)出來(lái)了。”江山指出。
在業(yè)績(jī)拉夏貝爾衰退的原因時(shí)，多名采訪對(duì)象還不約而同的談到了一點(diǎn)：企業(yè)文化。 上一頁(yè) 1 2 下一頁(yè)
