在危機中，大多數(shù)體育服裝企業(yè)選擇搶占低端市場，甚至打出“200元7件”的促銷價格。但此時的低線市場，卻充斥著國外大牌的山寨品牌，再加上國內運動品牌缺乏創(chuàng)新、同質化問題嚴重，于是價格低廉的“Adibas”們有了可乘之機。衰落后的德爾惠被整體交給凱天體育打理，同時凱天還在生產(chǎn)銷售美國運動品牌New Balance和斯凱奇的山寨品牌。
而此時的高端市場，主要被國際品牌耐克、阿迪達斯等占據(jù)，由于需求彈性大，這些品牌渠道下沉的路子走得比較順利。在2012年全國零售業(yè)陷入困境時，阿迪達斯大中華區(qū)的業(yè)績卻同比增長15%。相比耐克、阿迪達斯產(chǎn)品研發(fā)占銷售額比重高達5%到10%，以李寧為首的國內品牌卻只有1%到2%。雖然，李寧面對危機選擇提價以對標國際品牌，但在產(chǎn)品設計和創(chuàng)新上遠不及國際品牌，品牌競爭力不高，淘汰下來的舊產(chǎn)品更增加了庫存壓力。
在山寨品牌的擠壓下，晉江系鞋企瞄準的下沉市場正在萎縮;而高端市場也被國際品牌強勢占據(jù)，甚至國內運動一哥李寧都無法與之抗衡。同時，晉江系品牌長期開展清倉甩賣的促銷活動，不僅折損了品牌價值，還被冠上了消費降級的品牌印象，比如曾經(jīng)引起轟動的“男生穿特步相親被嘲土”事件。
李寧雖然沒有走向“山寨”歧途，但其激進的“自救”也效果不佳——2010年李寧更換品牌logo，廣告語由“一切皆有可能”替換為“Make the change”，同時將目標消費群體轉換為“90后”，提出10年內成為全球5大運動品牌之一的目標，直接對標國際品牌。但新logo與廣告語一出，此前積壓商品瞬間變?yōu)榕f款，庫存壓力倍數(shù)放大。更尷尬的是，在當時產(chǎn)品力沒有跟上的情況下，李寧連續(xù)三次提價，進一步加重存貨堆積。
而鴻星爾克則是試錯了“跨界快時尚”，2010財年鴻星爾克的財務出現(xiàn)了問題。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金和銀行存款項目實際只有2.63億元，虛增現(xiàn)金和銀行存款達到11.54億元。由于涉嫌財務造假，其股票也于2011年2月28日起停牌交易至今。
現(xiàn)在回過頭來看，當年的那場危機，根因是盲目擴張、粗放管理。過去經(jīng)銷為主、直營為輔的模式讓品牌們缺少對終端渠道的控制、反饋也不靈敏;同時，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導致存貨積壓，應收賬款回收困難，最終惡化經(jīng)營情況。
好在危機倒逼出了中國運動品牌的改革動力。
2013年，安踏率先啟動零售轉型戰(zhàn)略，及時將品牌批發(fā)向品牌零售轉型，以提升門店效率而非數(shù)量為目標，建立起對市場變化和消費者訴求更加敏感的直銷模式。安踏還率先布局了ERP系統(tǒng)把控專賣店的數(shù)據(jù)，把加盟商訂貨改成了單店訂貨，因此最早從行業(yè)的庫存危機中抽身，之后全面超過了李寧。
而李寧也在2015年走出危機——李寧將重心放在了產(chǎn)品研發(fā)上，將運動與時尚結合起來。2018年紐約和巴黎的兩場時裝秀讓“中國李寧”大放光彩，國潮風幫助李寧重新贏得了消費者的青睞。另一方面，李寧關閉低效門店，根據(jù)不同的市場需求優(yōu)化產(chǎn)品結構，進行差異化的產(chǎn)品分配，成效顯著提升。自2015年起，李寧扭虧為盈，營業(yè)收入連年攀升，2018年大秀后也廣被資本和消費者看好。
買買買的蜜糖與砒霜
瘋狂開店是一種擴張手段，另一種則是全球并購。但“買買買”遠不是做加法那么簡單，如何整合，如何定位，如何消化，都是品牌們需要面對的問題。
在這件事上，貴人鳥和安踏走出了完全不同的路。
2014年，貴人鳥上市后，逐漸顯露出多元化擴張的野心。2015年，貴人鳥開展了“全能體育”戰(zhàn)略，并在2015-2017年間投資了虎撲、足球經(jīng)紀公司BOY、康湃思和名鞋庫，收購了AND1品牌在中國大陸的授權。而在貴人鳥忙于跨界投資和收購之時，高端市場和二三線市場已經(jīng)被國際國內龍頭運動品牌瓜分殆盡，貴人鳥主營的運動鞋服生意越來越做不下去了。
2017年開始，貴人鳥的業(yè)績由正轉負，線下門店迎來倒閉潮，多元化擴張留下的債款也即將到期。2018年，貴人鳥變賣了虎撲、康湃思和杰之行等資產(chǎn)，但已然錯過了占據(jù)市場的最佳時機，面對主營業(yè)務的頹勢也難以力挽狂瀾。
反觀安踏，面對行業(yè)危機，安踏沒有搶占低端市場，而是選擇專注做運動品牌，通過收購和培養(yǎng)高端運動品牌，提升品牌形象。2009年，安踏體育收購國際高端運動品牌FILA在中華區(qū)的商標權和運營業(yè)務，并于2017年收購新加坡地區(qū)的商標運營權，旗下的安踏品牌以高性價比優(yōu)勢服務于二三線及以下城市，而FILA品牌則成為安踏體育邁向高端運動市場的跳板，與安踏品牌形成差異互補。
FILA中國在安踏的傾力打造下，于2014年開始盈利。自2009年至2019年，F(xiàn)ILA在中國及新加坡的專賣店(包括 FILA KIDS 和 FILA FUSION 獨立店)數(shù)量持續(xù)增加，至今已有1900多家門店。2020年安踏體育中期財報顯示，受疫情和電子商務增長的影響，報告期內FILA品牌的收益占比達到48.76%，首次超過安踏品牌。
2015年，安踏在收購FILA的基礎上，提出了”單聚焦、多品牌、全渠道“戰(zhàn)略，不僅提升了品牌形象，還著眼于打開國際市場。2018年，安踏收購了芬蘭運動品牌管理公司Amer Sports(亞瑪芬體育)。此時，安踏旗下品牌形成了專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大品牌事業(yè)群，多品牌國際化格局初具規(guī)模。
來源：安踏體育2020中期報告
同樣選擇多品牌戰(zhàn)略，安踏逆襲成為國內行業(yè)第一，貴人鳥卻債臺高筑瀕臨重整。原因在于，安踏穩(wěn)住了主營品牌在二三線城市的市場地位，也憑借收購國際品牌，成功打入高端市場;而貴人鳥“全能體育”的戰(zhàn)略尚未搭好骨架，就面臨主營業(yè)務告急的困窘局面。
今年3月，貴人鳥發(fā)布公告，宣布公開招募重整投資人，若招募失敗則面臨破產(chǎn)退市風險。曾作為“A股運動品牌第一股”的貴人鳥，在巔峰時期的市值超過400億元，如今縮水到不足20億。
去年李寧收購英國鞋履品牌Clarks，不知是否能習得貴人鳥的教訓、重現(xiàn)安踏收購FILA的奇跡? 上一頁 1 2 3 下一頁
