據(jù)《幸?！冯s志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，就有175家是家族企業(yè)。
我國90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，它已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一只勁旅。
而家族企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張會遇到各種各樣的問題，比如說人才瓶頸、缺乏企業(yè)文化等。
匯源果汁作為家族企業(yè)大軍中的一員，如今卻倒下了。
近日，據(jù)“某企業(yè)信息查詢平臺”顯示，北京匯源食品飲料有限公司新增破產(chǎn)重整信息，申請人為山東德源國際物流有限公司。
值得注意的是，北京匯源食品飲料有限公司已有數(shù)十則終本案件、限制消費令等。
究其原因，是匯源食品無法償還到期債務。
曾經(jīng)的果汁之王，為何如今成了“老賴”?
01、匯源，一代果汁之王終將落幕
小時候，匯源果汁是名副其實的國民飲料，逢年過節(jié)餐桌上必不可少的飲品。
“匯源果汁破產(chǎn)”的話題沖上熱搜后，讓不少網(wǎng)友感到惋惜。
回首過去，匯源果汁也曾輝煌過。
1、曾經(jīng)的國民飲料
改革開放后，快速脫貧的國人在解決溫飽問題后，對維生素需求大增。
當供不應求時，品牌的機會就來了。
1992年，朱新禮抓住這次風口，將一家瀕臨倒閉的水果罐頭廠接手過來，改名為匯源果汁。
經(jīng)過一系列改造后，工廠扭虧為盈，并且主營業(yè)務調整為濃縮果汁生產(chǎn)，很快步入正軌。
在朱新禮正確的發(fā)展戰(zhàn)略帶領下，匯源果汁在市場占有一席之地。
2007年，匯源果汁迎來巔峰時刻，登入港交所上市，一舉籌集24億港元，創(chuàng)下了港交所IPO規(guī)模記錄。
很快，匯源果汁成為當時僅次于可口可樂的國民飲料，市占率將近五成。
這時候，巨頭可口可樂慌了，再讓匯源果汁發(fā)展下去，自己在中國飲料老大的位置很快就會不保。
于是，可口可樂打算收購匯源果汁，而這也成為匯源果汁悲劇的開始。
2、匯源果汁悲劇的開始
2008年是匯源果汁的轉折點。
此時，剛剛上市的匯源果汁風頭正盛，引來了可口可樂的關注，準備以12.20港元/股、共179.2億港元全額收購匯源果汁。
從小廠走到百億市值，任誰都覺得是一筆好買賣，朱新禮當然也不例外。
當朱新禮準備投入可口可樂的懷抱時，國家商務部《反壟斷法》相關規(guī)定打碎了朱新禮的國際夢。
此次，原本勝券在握的朱新禮已將資源集中到上游，在湖北、安徽、山東等地建設了水果加工基地，發(fā)展水果品種改造及深加工，兩個月內投了20億元。
而且，銷售人員總數(shù)由2007年底的3926人削減到2008年底的1160人。
收購失敗，意味著匯源果汁要終止部分上游建設，同時還要重新搭建渠道。
來去之間，損失慘重，欠下巨額債務，也成為匯源果汁由盛轉衰的關鍵截點。
3、一波雪上加霜的操作
用“病急亂投醫(yī)”形容這時候的朱新禮最恰當不過。
首先，開始了各種迷之并購、收購，比如說，并購三得利飲料中國區(qū)業(yè)務、與天地壹號的合資方案;
不僅如此，對渠道經(jīng)銷商的也是反復折騰;
甚至，貿(mào)然入股中石化零售公司。
這些戰(zhàn)略決策哪一項不需要砸錢?
巨大資金壓力下，只能依靠銀行借款，債券、融資等手段維持企業(yè)運作，遇到債務連鎖爆發(fā)就賣資產(chǎn)還債，最終形成惡性循環(huán)，使得匯源背上沉重的債務負擔。
數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，匯源果汁負債總額達到114.02億元，負債比率高達82.5%。
在消費升級趨勢下，匯源果汁表現(xiàn)格外刺眼，其家族式管理難辭其咎。
4、自救失敗
很快，朱新禮也意識到家族式管理的弊端，開始了自救。
2013年，朱新禮辭去總裁一職，先后請來了前李錦記醬料集團CEO蘇盈福、百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等4人作為公司管理人。
由于前期的坑太大，這些管理人上任后能起到的效果甚微，并不能拯救匯源果汁。
而今年，可以說是匯源果汁的災難年，年初退市，如今又面臨破產(chǎn)。
02、家族企業(yè)“活不過三代”魔咒
一直以來，匯源采取的都是家族式管理，朱新禮及其家人均在企業(yè)擔任要職，且不少匯源集團的員工都是來自于山東老家，這對于集團的管理造成了不小的阻礙。
匯源果汁的敗北，同家族式管理層的格局和能力受限有很大關系。
在說家族式管理的弊端之前，讓我們先了解家族企業(yè)目前在全球企業(yè)中的現(xiàn)狀。
1、家族企業(yè)--全球最為普遍的組織形式
家族企業(yè)在世界經(jīng)濟中具有舉足輕重的地位。
美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。
據(jù)《幸?！冯s志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)，包括大家熟悉的迪士尼、福特、通用電氣等企業(yè)。
而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制。
據(jù)調查，我國90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，它已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一只勁旅。
2、“富不過三代”魔咒
然而，雖然說家族企業(yè)是最為普遍的組織形式，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其持續(xù)運營期限或生命周期將受到嚴峻考驗。
家族企業(yè)在生命周期上逃不出“富不過三代”魔咒。
據(jù)荷蘭銀行統(tǒng)計，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，其中30%能夠生存到第二代，僅10%能活到第三代。
歸根結底，還是傳承問題。
我們時?？吹揭恍┐笮偷募易迤髽I(yè)傳承故事，如萬達集團、哇哈哈、新希望等。
這些大型企業(yè)的傳承成敗不僅關乎家族榮辱，而且與眾多企業(yè)員工生活息息相關，甚至可能影響地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。
除了大型的家族企業(yè)之外，中國還有數(shù)量眾多的中小型家族企業(yè)，同樣面臨著傳承問題。
3、家族企業(yè)面臨的難題
舉個例子，某企業(yè)是一家未上市的中型企業(yè)，姐弟三人，各占比30%，其余股份是家族其他成員。
其中，老大是企業(yè)董事長，經(jīng)營決策基本上都是他，另外兩位也是公司核心管理層人員。
姐弟三人各有兩個小孩，目前就遇到繼承問題產(chǎn)生爭議，面臨幾大問題：
首先，股權相對分散且平均，在繼承中容易進一步稀釋，存在失去企業(yè)控股權的風險，為企業(yè)科學治理留下隱患。
其次，家族與企業(yè)風險基本上融為一體，如果企業(yè)面臨風險，家族將承受眾多損失。
最后，涉及到分紅時，容易產(chǎn)生分歧，到底誰的貢獻大誰也說不清。
以上都是眾多家族式企業(yè)會面臨的問題，除此之外，人才瓶頸--才是家族企業(yè)面臨的最大的弊端。
03、家族企業(yè)的人才瓶頸
當匯源果汁在走下坡路時，朱新禮就意識到家族式管理的弊端，遇到人才瓶頸的他求賢似渴，到處挖掘人才。
從李錦記CEO蘇盈福，到百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等四人，幾乎沒有一位任職時間超過兩年。
可見，當朱新禮意識到企業(yè)遇到人才瓶頸時，為時已晚。
隨著企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，對人力資源數(shù)量需求也在大幅提高，而大部分家族成員供給速度是跟不上企業(yè)發(fā)展速度的。
不僅是匯源果汁，當初迪士尼也遇到同樣的問題。
1、家族內憂外患，導致迪士尼易主
迪士尼最早是由華特-迪士尼和哥哥羅伊創(chuàng)立的，迪士尼負責動畫設計，哥哥負責企業(yè)運營，公司前期發(fā)展的很順利。
1966年，華特-迪士尼去世，他將45%的遺產(chǎn)留給了妻子和孩子 (大部分以家族信托方式)，他的妹妹、侄女和侄子則各占10%的遺產(chǎn)，剩余45%進入了迪士尼慈善信托基金。
在家族企業(yè)繼承上，他的幾個子女及后代并沒有表現(xiàn)出管理天賦，有的癡迷于玩樂，有的患有先天性疾病。
而哥哥羅伊-迪士尼去世后，公司的高層管理開始變得愈加復雜。
迪士尼家族公司內部開始瓦解，這使得一些并購野心家看到機會，想要收購迪士尼。
最后堅守的是羅伊的兒子愛德華，但好景不長，2003年愛德華也賣掉了自己在迪士尼公司全部股份。
2009年12月愛德華去世，至此迪士尼公司徹底易主，與迪士尼家族徹底無關。
如果在兩位創(chuàng)始人在世時，能夠稍微重視下一代接班人的培養(yǎng)，也許迪士尼就不會易主了。
看完反面案例，接下來我們看看正面案例。
2、古羅馬“用賢不用親”的制度
智者學歷史，愚者學經(jīng)驗。
針對人才瓶頸問題，大家最應該參考古羅馬的用人制度。
最典型的例子，歷史上著名的布匿戰(zhàn)爭。
在我看來，布匿戰(zhàn)爭羅馬之所以能夠取勝，很大一部分原因在于元老院(羅馬時期掌權機構)的用人制度。
在布匿戰(zhàn)爭中，羅馬的對手是漢尼拔·巴卡帶領的迦太基戰(zhàn)隊。
漢尼拔歐洲歷史上最偉大的四大軍事統(tǒng)帥之一，地位僅次于亞歷山大大帝。
古羅馬在面對強大的漢尼拔時，奮勇抵抗，經(jīng)歷了幾十年。
迦太基方，有當時最為優(yōu)秀的將領--漢尼拔，看似勝券在握。
羅馬方，優(yōu)勢在于元老院中有源源不斷的優(yōu)秀將領，比如說普布利烏斯·西庇阿。
這就意味著，一個將軍倒下，很快就會有新的頂上。
到戰(zhàn)爭后期，漢尼拔分身乏術，南北戰(zhàn)場根本兼顧不過來，最終失去戰(zhàn)場掌控權。
古羅馬用人不問出處，只要你有能力，就可以通過戰(zhàn)爭成為一軍統(tǒng)帥，然后進入核心管理層--元老院。
不僅如此，到羅馬帝國五賢帝時期，也是秉承“用賢不用親”的制度，完美解決人才瓶頸問題。
五賢帝是在公元96年至180年期間統(tǒng)治羅馬帝國的五位皇帝。
分別為：涅爾瓦、圖拉真、哈德良、安東尼·庇護以及馬可·奧勒留。
這段時期的特點是無論籍貫和階級，都只憑借實力錄用人才
而且在繼承問題上，也是各憑本事。
五賢帝中，除了最后一位馬可皇帝以外，其余四位皇帝指定的繼承者都不是自己兒子。
特別具有戲劇性的是，當馬可兒子康茂德繼承皇位后，也是羅馬帝國衰亡的開始。
說完古羅馬的用人制度，我們回到家族企業(yè)的話題中來。
根據(jù)家族企業(yè)的演變和發(fā)展趨勢，也有一些共通性。
04、家族企業(yè)終局
在家族企業(yè)的變遷路徑上，外界基本上都認為是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司演進的。
以日本松下電器公司為例：
松下電器的發(fā)展過程也是創(chuàng)始人松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程。
從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
縱觀全球著名的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司，比如說福特、杜邦、柯達、通用電氣等。
隨著日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)的人才瓶頸、不科學的決策導致失誤、缺乏良好的企業(yè)文化等內在缺陷逐步成為企業(yè)擴張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。
優(yōu)勝劣汰，適者生存。
家族企業(yè)要想長期生存發(fā)展下去，變革自身、順應環(huán)境是唯一出路。
